Digital Business Finance публикует вторую часть интервью с управляющим партнером McKinsey & Company в Центральной Азии Дулатбеком Икбаевым. В первой части глава консалтинговой компании рассказал о проектах по развитию генеративного искусственного интеллекта, уровне высшего образования в Казахстане, а также о сильных и слабых сторонах отечественной экономики.
Сегодня рассуждаем о том, кто такой CEO, какие ошибки допускают стартапы и почему важнее ставить на первое место семью, а не работу.
Наш эксперт
Дулатбеку Икбаеву 40 лет. Он окончил KIMEP по специальности финансы. До прихода в McKinsey в течение 10 лет работал на финансовых должностях в компаниях нефтегазового сектора и сектора быстрорастущих потребительских товаров.
После прихода в фирму Дулатбек оказывал поддержку государственным учреждениям и частным клиентам в нефтегазовом, банковском и телекоммуникационном секторах. Год назад стал руководителем офиса McKinsey в Центральной Азии.
Три яркие цитаты из интервью:
- Любая ошибка руководителя может стоить компании миллиардных убытков. Сегодня CEO должен управлять не только внутренними процессами, но и прикладывать усилия, чтобы справляться с внешней средой.
- В основе тех успешных кейсов, с которыми я встречался, — основатели, полностью включенные, вовлеченные в проект. Они это делают не просто с целью заработать денег, потому что из этого обычно ничего не получается. Они заряжены идеей.
- Когда мы говорим про баланс работы и личной жизни, это не про то, сколько часов я провожу на работе, а сколько с семьей. Для меня семья всегда на первом месте.
«Задача CEO — слышать различные вводные элементы, принимать решения, но двигаться через людей»
— Эффективный CEO в 20+ лет — это возможно? Каковы плюсы и минусы молодости и задора?
— Я считаю, что CEO — это человек, который управляет командой, он лидер. В очень редких случаях ты можешь стать таким к 20 годам. Мне кажется, управленческий опыт приходит методом проб и ошибок — своих. Я вижу по себе, что действительно к 30–40 годам ты приходишь к большему пониманию вообще всего, в первую очередь себя. Познаешь себя, свой стиль управления.
А к 20 годам это невозможно. Потому что ты все-таки еще теоретик. Как всегда, бывают исключения из правил, но в основном я считаю, что эффективный CEO должен быть опытным, пройти весь карьерный путь, понять различные элементы бизнеса, много раз ошибиться, потерпеть неудачи. Без этого невозможно стать эффективным лидером.
— Вообще, CEO сейчас — это кто? Каким функционалом нужно обладать, чтобы соответствовать скорости, на которой несется мир?
— Мне кажется, сейчас у CEO самая сложная и требовательная роль. У нас есть книга, которую мы недавно выпустили, «The Journey of Leadership». В ней говорится о том, что роль CEO сильно меняется в современном мире, потому что сам мир меняется. Если раньше крутой CEO — это был больше имперский тип руководителя, который сурово бил по столу кулаком и принимал решение, сейчас так не работает.
Сегодня CEO — это ключевое связующее звено. Он использует человекоцентричный подход, работает с людьми, профессионалами, и он не может и не обязан все знать и решать. Задача CEO — слышать различные вводные элементы, принимать решения, но двигаться через людей.
Во-вторых, если раньше руководитель мог больше фокусироваться на своем внутреннем мире, то есть расставлять задачи исходя из своего видения и приоритетов, то сейчас есть множество внешних факторов и стейкхолдеров, которых необходимо учитывать: правительство, сообщества, окружающая среда и т. д. И тебе нужно управлять не только внутренней средой, что, по сути, легче, а прикладывать большие усилия, чтобы управлять внешней средой.
Сейчас стало очень много рисков, в том числе кибер- и репутационных. Все изменения в мире происходят стремительно, и так же быстро информация об изменениях становится общедоступной. Любая ошибка руководителя может стоить компании миллиардных убытков.
И третье. Наверное, раньше CEO вносил изменения во внешнюю среду, а сам оставался корнем, сильной основой. Сейчас же он в первую очередь меняет себя. Он должен сам всегда трансформироваться. Если он сам не трансформируется, то не сможет стать успешным CEO.
— Назовите ключевые должности и позиции в современной компании сегодня. И меняются ли они со временем?
— Сейчас растет роль технологий. То есть серьезную роль играют такие позиции как Digital Officer или Data Officer. Выигрывает тот, кто умеет не просто правильно собирать данные, а анализировать и использовать их в своих бизнес-целях.
Очень важная роль отводится Chief Human Resources Officer (CHRO). Если раньше самыми крупными игроками на рынке были нефтяные компании, то сегодня это технологические компании, которые обладают программным обеспечением, это такой goodwill — неосязаемые активы. А кто это создал? Это сделали люди.
В итоге все сводится к тому, что успешные компании — те, где работают самые талантливые специалисты. И люди становятся самым главным фактором успеха любой компании. Тот, кто сможет создать такую корпоративную культуру, которая привлекает лучших профессионалов, дает им свободу для того, чтобы они эффективно реализовывали свой потенциал, — те и становятся успешными.
«В крупных компаниях корпоративная культура невероятно важна»
— Какие ошибки могут допускать стартапы с точки зрения построения командных процессов?
— Стартапы — это обычно молодые команды, где часто фокус идет на то, что сейчас они сделают крутой продукт, и это главное. А операционная и коммерческая составляющие недооцениваются. Кто твой клиент и почему он должен купить твой продукт? Если у тебя инновационное решение, но ты не вложился в то, чтобы рассказать о нем, привлечь свою аудиторию, то и эффекта не будет.
Я часто вижу, как стартаперы с классным продуктом не смогли найти сегмент рынка, обратиться к нему и правильно донести ценность. Также бывают слишком оптимистичные ожидания, но реальность другая.
Здесь важный элемент — это действительно построение правильной команды. Она не обязательно должна быть большой, но она должна быть компактной и качественной, чтобы каждый понимал свою роль и четко действовал.
— Какие ошибки могут допускать стартапы с точки зрения построения командных процессов?
— В основе тех успешных кейсов, с которыми я встречался, — основатели, которые полностью включены, вовлечены в проект. Они делают это не просто с целью заработать денег, потому что из этого обычно ничего не получается. Они заряжены идеей.
Потому что обычно в стартапе первоначальные продукты и гипотезы в итоге могут видоизмениться. Но главное не в том, чтобы у тебя была идеальная первоначальная идея, которую ты реализовал, а в том, чтобы не останавливаться. Суть в том, чтобы постоянно идти, допускать ошибки, пробовать новое, пока ты не найдешь свой product-market fit и не соберешь вокруг себя единомышленников.
— Нужно ли стартапу превращаться в корпорацию? Вводить протоколы, стандарты, процессы, и когда? Не губит ли стартапы такое превращение?
— Это вопрос эволюционного роста. Стартап в переводе означает начало — *start up*. Даже сегодняшние глобальные стартапы, по сути, уже больше корпорации. И это неизбежный путь. Чем больше развивается стартап, чем больше сотрудников в компании — сотни, тем более тысячи, — необходимо вводить элементы корпоративной культуры.
Когда у компании немного людей, когда основатель сам может до каждого достучаться — это стартап. Как только организация перешагивает планку в 100–200 человек, то личного доступа к каждому сотруднику уже не может быть. На этом этапе нужно вводить какие-то политики и процедуры.
А если в компании более тысячи человек, то такие процессы неизбежны, потому что вместе с сотрудниками и клиентами возрастают и риски. В крупных компаниях корпоративная культура невероятно важна. Те же Facebook, Apple и другие известные корпорации когда-то были стартапами, начинали с гаража, но эволюционировали и пошли дальше.
«Самое главное — это мои родные, насколько я счастлив с ними, насколько у меня крепкие с ними отношения»
— Как вы считаете, когда в Казахстане появится свой единорог?
— Я думаю, в течение следующих трех—пяти лет мы точно увидим юникорна с казахскими корнями. Может быть, выстрелит тот, которого мы даже еще не знаем. Просто я вижу основателей стартапов из нашего региона и верю, что у них получится.
Как только экосистема достигнет определенного уровня, она может быстро взлететь. Нужна поддержка с финансированием, со связями, с выходом на рынки, и достаточно скоро мы увидим рост экосистемы. Может, мы увидим и не одного, а несколько единорогов.
— В одном из своих интервью вы говорили, что у вас на первом месте семья, а не работа. Почему?
— Когда мы говорим про баланс работы и личной жизни, это не про то, сколько часов я провожу на работе, а сколько — с семьей. Для меня семья всегда на первом месте.
В молодости я много вкладывался в обучение, работу, амбиции. В один момент я задумался: куда я иду? Для чего я работаю? И в моем случае произошла реприоритизация сфер жизни. Сейчас я четко понимаю, что самые важные вещи в жизни — это не моя работа, не достижения, хотя это приятно. Самое главное — это мои родные, насколько я счастлив с ними, насколько у меня крепкие с ними отношения.
Я действительно перестраиваю свою работу и график, каким-то вещам говорю «нет». Вопрос только в том, как расставлять приоритеты. В выходные можно и работать, проводить деловые встречи, а можно быть только с близкими. Я стараюсь именно так планировать свое свободное время.
Когда я что-то делаю, я хочу быть вовлеченным в это полностью. Современная частая проблема в том, что мы либо на работе думаем о доме, либо живем будущим. Я стараюсь над этим работать сам. Конечно, это нелегко, но это мой выбор, то, куда я стремлюсь. Со временем я, конечно же, хотел бы еще больше времени посвящать себе и семье.
При этом я понимаю, что для меня важна самореализация. Не ради эго или больших денег. Это больше про то, что я хочу быть полезным обществу, клиентам, с которыми я работаю. Мне важно и интересно заниматься тем, что мне нравится, расти и развиваться, а также помогать людям вокруг развиваться. В McKinsey я это нахожу.
Вам может быть интересно