«Если наш конкурент – Hyundai, то мы – Toyota Сamry». Как Ельдар Абдразаков развивает сеть луизианской курочки Popeyes в Казахстане

А также о том, какова математика бизнеса ресторанов быстрого питания. Из какой страны поставляется курочка в казахстанский Popeyes. Почему и с кем ругался наш герой, запуская франшизу. Сколько точек в планах открыть в этом и следующем году. И чему удалось научиться благодаря запуску этой сети – читайте в материале Digital Business Finance.

C Ельдаром Абдразаковым, владельцем холдинга Centras Group, председателем Kazakhstan Growth Forum, членом совета директоров ряда известных компаний, бизнесменом из списка Forbes и «Предпринимателем года» по версии EY, мы встречаемся в Алматы в его рабочем пространстве – ресторане быстрого обслуживания Popeyes на Абая. Заказываем кофе и колу и перед тем, как занять место за столиком среди других посетителей, подходим к кухне (но не заходим в нее – из-за строгих санитарных норм). Ельдар проводит небольшую экскурсию.

«Этот ресторан на Абая мы открыли для посетителей недавно, 10 мая. Но кухня работает уже больше года. Здесь мы обучали команду, тренировались, проводили множество тестов, отрабатывали вкусы, локализацию продукции. Сюда приезжали представители RBI – владельца франшизы Popeyes, все смотрели, пробовали».

Как любой современный бизнес Popeyes пронизан ИТ-системами. Здесь их пять.

Первая – система приема заказов.

Далее заказ переходит в глобальную франшизную систему, которая отслеживает выручку для исчисления роялти. Каждый сандвич, все тендерсы и наггетсы, каждую чашку кофе – т.е. любой заказ, пробитый на кассе в Алматы, владелец франшизы видит в своем головном офисе в реальном времени. «Мы обойти эту систему не можем, бизнес абсолютно прозрачен для держателя франшизы», – поясняет Ельдар.

Далее – система kitchen management, управления кухней. Здесь рассчитывается, сколько каких ингредиентов нужно с учетом поступающих заказов.

За ней следует система inventory management, управление поставками продуктов в ресторан.

И, наконец, пятая система предназначена для автоматизации финансового и налогового учета. 

«Все системы – западные, от разных вендоров. И в каждой системе – свой идентификатор заказа. Условно, нет одного сквозного ИИН для всех пяти систем. И как-то Popeyes работал так на разных рынках годами, никто из франчайзи эту проблему не поднимал. Наши же ребята в Алматы смогли сделать так, что ИИН заказа теперь один, – с гордостью говорит Ельдар. – Надеюсь, и головной офис этим воспользуется». А я для себя отмечаю: иногда цифровизация в Казахстане дает вот такие интересные результаты. 

Занимаем место за столиком в зале. Несмотря на будний день, рабочее время, в заведении достаточно людно: молодежь, студенты, семьи с детьми.

Как случился роман с луизианской курочкой?

«В конце 2022 года Сentras Group получила эксклюзивные права на управление Popeyes в Казахстане. С RBI мы все подписывали онлайн, какой-то особой торжественной церемонии по случаю запуска франшизы на нашем рынке не было. До подписания их команда в ноябре 2022-го прилетала к нам, делали финальный due diligence, ставили подписи-согласования».

Справка Digital Business:

Popeyes Louisiana Kitchen – известная в Америке и в мире сеть ресторанов, которая специализируется на блюдах из курицы.

Первый ресторан под названием «Цыпленок в бегах» («Chicken on the Run») был основан в штате Луизиана в 1972 году. Его основатель Эл Коупленд хотел составить конкуренцию уже известному в то время бренду KFC. В 1975 году компания получила новое название — Popeyes Famous Fried Chicken и уже в следующем году начала предоставлять франшизу.

В 2017 году Popeyes была приобретена группой Restaurant Brands International (RBI), владеющей сетью Burger King. После этого началась активная экспансия Popeyes за пределы Северной Америки – на новые рынки. 

«После сделки с RBI в бизнесе Popeyes прошла полная перезагрузка. RBI вложили серьезные ресурсы в продукт Popeyes. У них очень сильная команда food innovation, я, честно говоря, пока не видел более сильных команд, чем у RBI. Они изучают продукцию со всех сторон, очень детально исследуют вкусы на рынке, – рассказывает Ельдар. – В 2019 году RBI ввели в меню Popeyes куриный сандвич, и он оказался супер-популярным. После этого приняли решение об экспансии бренда за рубеж».

«В Казахстане RBI присутствует уже много лет через франшизу Burger King. Они анализировали наш рынок QSR (ресторанов быстрого обслуживания), нанимали консалтинговые и маркетинговые фирмы и пришли к выводу: казахстанский рынок больше куриный, чем говяжий. После этого в RBI составили шорт-лист из нескольких бизнесменов, с которыми им было бы интересно работать совместно в Казахстане, и в какой-то момент появились у меня в офисе в Алматы, – вспоминает собеседник. – Конечно, мне было приятно получить предложение стать партнером RBI и развивать новую франшизу в стране. Но на первой встрече я сказал им, что, наверное, пока не готов. Однако передо мной была очень профессиональная, подготовленная команда, которая умеет отрабатывать возражения. Они поинтересовались, когда я в ближайшее время планирую поехать в США, и предложили устроить ознакомительную экскурсию в Popeyes».

Первое личное знакомство с брендом у Ельдара Абдразакова состоялось в Чикаго в 2021 году, потом была поездка в Сан-Франциско и, наконец, на родину Popeyes – в Луизиану, Новый Орлеан.

«Когда мы в группе Centras изучаем возможность вхождения в новый бизнес, то всегда смотрим, а какие новые компетенции сможем приобрести благодаря этому. Погрузившись в бизнес Popeyes, я понял, что там целый набор компетенций, которых у нас в Казахстане практически нет».

О каких компетенциях речь

«Прежде всего, мы увидели в Popeyes очень четко выстроенное управление качеством, Quality Assurance – мне кажется, в большинстве казахстанских бизнесов это очень слабо поставлено.

Вторая, связанная с этим компетенция, – управление цепочкой поставок, Supply Chain Management. Это постоянная работа с поставщиками, достижение нужных единых стандартов, управление запасами, поставки just-in-time.

Третье, что особо удивило меня и чего у нас точно нет в большинстве компаний в Казахстане, – это система разработки новых продуктов, new product development. Нет, мы, безусловно, умные и креативные, можем придумывать классные продукты. Но я говорю про разработку и выведение на рынок новых продуктов именно как про систему, отстроенный процесс, который масштабируется на большие команды. B Popeyes разработка новых продуктов начинается с маркетинга и дальше затрагивает все части бизнеса: адаптация кухни, выстраивание новых цепочек поставок, расчет себестоимости, обучение персонала.

Нам стало ясно, что такие компетенции нам самим в Казахстане быстро не взрастить. Для этого потребуются даже не годы, а десятилетия – и я ответственно это говорю! Именно поэтому, считаю, важно заводить международные франшизы на наш рынок, чтобы ускорять обучение и развитие.

Кстати, по поводу обучения. Во всех ресторанах быстрого обслуживания большая текучка, и для многих ребят это первое место работы. Нам очень понравилось, как у Popeyes выстроена система онбординга и обучения. 

Есть 15 рабочих ролей, которые четко расписаны. Один сотрудник может выполнять несколько.

Есть академия Popeyes, где по каждой роли записаны видео в формате микролернинга. Небольшие ролики, которые наглядно объясняют, что и как делать. Это дает возможность новичкам через неделю-две уже стать на линию и работать. Также есть внутренняя система подготовки и сертификации менеджеров, благодаря которой обеспечивается воспроизводство и масштабирование бизнеса».

«Сила бренда – в продукте»

Переходим к самой вкусной части нашего интервью, говорим о блюдах в меню и их особенностях.

«В чем фишка Popeyes? Прежде всего, это свежая курица. Охлажденная, а не замороженная. У нас, кстати, было условие – мы пойдем во франшизу, если сможем обеспечить локализацию продуктов, а не будем ввозить импортные замороженные, – поясняет Ельдар. – Вторая фишка – маринады и специи. Те, кто увлекается кухней, знают, что Луизиана – это «американские французы». До 70-х годов прошлого века туда привозили шеф-поваров из Парижа. Это сформировало определенные вкусы, традиции».

«Далее очень важным является вопрос прожарки. Поверьте, вы не сможете дома повторить приготовление нашей курицы (честно говоря, я даже не пытался – прим. В.В.). У нас стоят специальные запатентованные индустриальные фритюрницы, сделанные именно для Popeyes. Это ноу-хау компании. Прожарка курицы в них идет 13,5 мин. Специальным образом кляр защищает сок курицы внутри, она получается juicy, сочная. С особой текстурой, по особому хрустящая».

Уже здесь аппетит, что называется, разыгрался. Но собеседник неумолимо продолжает: «Булочки. Очень вкусные! Brioche type, сделанные на французский манер специально для Popeyes… Кстати, скоро добавим в меню булочки без углеводов и будет больше салатов, фитнес-позиций. Мы считаем себя не фаст-фудом, а именно рестораном быстрого обслуживания».

Здесь подходим к деликатной теме: сравнение Popeyes с конкурентами. А точнее: с одним хорошо известным конкурентом – «жареным цыпленком из Кентукки» от полковника Сандерса. Классический вопрос:

– А чем вы отличаетесь?

– Popeyes более премиальная франшиза, чем KFC, – рассуждает Ельдар. – Мы и позиционируемся так, и по цене выше в среднем примерно на 15% и, считаю, по качеству. Плюс мы делаем большую ставку на клиентский сервис и на развитие продукта.

– Окей, если провести аналогию с автомобилями. То кем вы видите себя, а кем конкурента?

– Я думаю, если KFC – это, например, Hyundai, то Popeyes для нашего рынка – Toyota Camry.

«Мы очень сильно погрузились в операционные проблемы. И я говорю: What the fuck?»

Сегодня 70% продуктов, которые поступают на кухню в алматинском Popeyes – казахстанские. За этой цифрой – много труда и коммуникаций. Нередко жестких.

«То, чего добились мы в плане локализации, за долгие годы в Казахстане не смог сделать, например, Burger King. Но мы для наших местных поставщиков и заказчики, и консультанты, и ругаемся с ними, требуя нужного качества и сроков поставок. Вы не думайте, что я всегда вежливый!», – развенчивает свой сложившийся в прессе и на бизнес-форумах образ Ельдар.

«Возьмем курицу. Для нас нужно отбирать более маленькую, потому что она более сочная. Ее надо резать по-своему, не на четыре или шесть частей, а на десять. И вот приезжает на казахстанское предприятие человек из Швейцарии и, о черт, проверяет, как они тут режут».

«Потом возникают вопросы ветеринарного контроля для наших поставщиков. Свободного доступа для аудиторов, которые в любое время должны иметь возможность прийти, проверить, измерить. Или, например, страхование ответственности поставщика… Да много вопросов!».

Тем не менее, вся курочка в Popeyes на сегодня – казахстанская. Также наши местные – булочки, овощи, салаты, соусы.

Я предлагаю собеседнику: сделаем бесплатную рекламу для тех компаний, кто смог соответствовать высоким международным стандартам качества продукции. Пусть это мотивирует других. Вот список казахстанских поставщиков Popeyes (со временем, надеемся, расширится):

ТОО «Прима Кус»

ТОО «New Kitchen»

АО «Евразиан Фудс Корпорэйшн»

Bimbo QSR Kazakhstan

ТОО «Интеллсервис» и др.

А что не казахстанское на кухне Popeyes? Огурцы, «пиклз» – турецкие. Картофель (из которого делают премиальную каджунскую картошку со специями – одна из топовых позиций в меню) – из Голландии. Специи – тоже привозные.

«Я думаю, что максимальная локализация, которую мы способны достичь, – это где-то 85%. Какими бы перфекционистами мы ни были, мы не сможем обеспечить 100%. Например, голландская картошка. Она приходит к нам разрезанная, фасованная, стандартизованная – всегда определенного размера, содержания крахмала и т.д. Такого у нас просто нет».

Выстраивая Quality Assurance и цепочки поставок, Ельдар Абдразаков признается, что вести жесткие коммуникации приходилось и с представителями франчайзера.

«Ругались мы и там, и здесь. Иногда люди сидят в европейском офисе, дальше Болгарии, Софии, на Восток никуда не ездили и рекомендуют нам закупать что-то… в Бразилии. Потому что российских рынок закрыт из-за войны и санкций. Я, конечно, понимаю, для кого-то что Центральная Азия, что Латинская Америка – примерно одно и то же. Но все-таки иногда же надо смотреть на карту».

«Или как немцы разговаривают с нашими поставщиками. Пишут e-mail: вы должны поставлять то-то и то-то, так можете? Им отвечают: нет. Проходит время. А так? Тоже нет. И вот через три месяца мы узнаем, что у них там что-то не получается. А мы уже выбили места в моллах (знали бы, что у нас есть дополнительное время, – взяли бы места получше), набрали и обучили команду, запустили маркетинг, развесили промоматериалы. Я говорю: ребята, what the fuck? У вас там что-то не получается и вы не можете нам сказать об этом?! Но это проблема многих больших корпораций… Люди, отдельные подразделения сидят как будто в «колодцах». Каждый в своем. И возникают такие проблемы с коммуникацией».

«Наш первый ресторан мы готовились открыть 8 марта этого года в Dostyk Plaza. А нам со стороны франчайзера говорят: еще не все готово, все-таки поставим открытие на июль… Остается последний шанс – мой разговор с головным офисом. Что мы здесь сможем отработать все вопросы по поставщикам, по Quality Assurance, хоть это и не задача франчайзи. Что у нас отработаны планы действий для разных сценариев… В итоге 8 марта мы открылись».

Сколько времени собеседник сейчас уделяет Popeyes c учетом группы других своих бизнесов? Ельдар говорит, что «уже не так много» (хотя мне показалось, все-таки больше – В.В.), «а вот перед запуском потребовалось глубокое погружение, deep diving, когда 100% уходило на Popeyes».

Планы по росту сети

После первой точки Popeyes, открытой 8 марта в Dostyk Plaza, 19 марта cостоялось открытие в Mega на Розыбакиева, 10 мая – на Абая, а уже 1 июля планируется открытие еще одного ресторана – в Атакенте.

До конца этого года Ельдар и команда Popeyes рассчитывают выйти на 6 точек в Алматы, то есть открыть еще две. 

«А на следующий год закладываем рост до 15-20 ресторанов. Пока все будут в Алматы. Наш центр компетенций – здесь». 

«Сейчас наш топ-менеджмент днюет и ночует, чтобы сформировать и обучить костяк команды для масштабирования. У нас идет довольно агрессивный рост. Когда команда будет готова, будет выращен средний менеджмент, а для этого надо года два, мы сможем выходить и на другие города-миллионники».

По словам Ельдара, изначально представители франшизы предлагали ему готовую топ-команду экспатов из Burger King, которая сразу сможет тиражировать бизнес. «Но ведь мы пошли в Popeyes, чтобы научиться новому. Декомпозировать новые для себя компетенции и овладеть ими».

На сегодня вся команда Popeyes в Казахстане – своя, местная.

Математика бизнеса

И, наконец, подходим к теме финансов. 

– Слышал, что маржинальность в QSR бизнесе обычно не меньше 20%?

– Для нормального развития она должна быть не меньше 25%, – заявляет Ельдар. – Проблема многих постсоветских предпринимателей, что они пытаются работать с наценкой 15-20% к себестоимости. Но если вы хотите вкладывать в обучение и рост персонала, в развитие сервиса, в разработку новых продуктов, в адаптацию меню (продуктовой линейки) под локальный рынок, то у вас появляется много непрямых затрат, помимо себестоимости продаваемой продукции. И зарабатывать +15-20% будет очень мало.

Понятно, что 25%+ – это если мы говорим про рестораны быстрого питания, где большой оборот. В ресторанах casual наценка на продукты может быть 100% и 400% – на напитки. У нас по базовым позициям в меню маржинальность, кстати, небольшая – 10-15%. Основной объем продаж делают куриные сандвичи, далее идут крылышки, наггетсы, картошка фри, каджунская картошка… При этом есть неосновные высокомаржинальные продукты. Они делают меньшую выручку, но помогают больше зарабатывать. Здесь все как в классических супермаркетах.

– Сколько стоит открыть один ресторан?

– Если в торговом молле, то это $400-500 тысяч. В формате in-line, как на Абая, – примерно $800 тысяч. В эту сумму входят оборудование, мебель, ремонт, подведение коммуникаций, получение разрешений… Дешевле пока не получается. При этом по бюджету открытия мы – в рынке.

– Какая расчетная окупаемость одной точки и сколько чеков в день нужно пробивать, чтобы идти по плану?

– Срок окупаемости – 5 лет. Для этого в среднем по QSR бизнесу нужно пробивать не меньше 500 чеков в день. Цифра, конечно, неравномерна по неделе. В будние она может быть меньше, драйверы продаж – пятница, суббота, воскресенье. У нас получается делать больше, чем 500 в день.

– Средний чек?

– По QSR бизнесу в Казахстане он находится в диапазоне от 3 тыс. до 4,5 тыс. тенге. Это на заказ, а не на человека. Мы видим, в среднем за одним нашим заказом – 2,5 человека. Курица, кстати, не только более healthy продукт, но и shareable – ей в отличие от бургера можно поделиться с другим.

«Только ради этого стоило запустить Popeyes»

До конца отведенного на интервью времени остается буквально минута, и я не могу не спросить напоследок: «Не пожалели в целом, что запустили франшизу? И чему главному научились благодаря Popeyes?».

«Мы точно не жалеем. Нам удалось серьезно дополнить свою корзину компетенций. Помимо того, что я говорил раньше, меня впечатлило, как в QSR бизнесе работает система HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points — анализ рисков и управление критическими контрольными точками). Это оказалось обалденно интересным. Когда вы начинаете смотреть на индустрию, на бизнес через критические контрольные точки. И я сейчас в тех компаниях, где участвую, нахожусь в совете директоров, отправляю ответственных за внутренний аудит, контроль, сюда – в ресторан. Изучать эти подходы в работе с рисками».

«Вообще каждая индустрия – это свои фреймворки, своя дисциплина мышления. И очень интересно потом применять это в других бизнесах.

Уже только ради этого надо было зайти в QSR».

Прощаясь с собеседником, желаю, чтобы и ради отличного финреза тоже.

Вам будет интересно