3 совета, как искать сотрудников эффективно (и без боли)

Характер работы меняется, тут и там говорят про ИИ, инновации преобразуют наши рабочие места. А процесс найма застрял на месте в своей (частенько) предвзятости и неэффективности. Что здесь можно изменить? Эксперт по карьере и развитию лидерских качеств Кимберли Браун в интервью для Fastcompany рассуждает на эту тему. Публикуем выдержки из статьи.

Когда у компании появляется вакансия, слишком частно она прибегает к одним и тем же неэффективным методам. Используют узкий профессиональный нетворк руководителей, размещают одни и те же объявления о работе в одних и тех же местах.

Как исправить систему, которая настолько укоренилась? Как охватить неожиданных кандидатов? Если бы мы могли все сжечь и начать с нуля, как бы выглядел новый, более эффективный и справедливый процесс найма?

Вот три совета, которые, по мнению Браун, могут улучшить процесс найма.

1. До подачи объявления. Создайте конвейер из потенциальных кандидатов

Браун отмечает, что когда у компании появляется вакансия, она всегда хочет заполнить ее быстро. Поиск кандидатов приходится начинать с нуля, поэтому часто и прибегают к старым неэффективным методам. «Самый быстрый способ сократить время найма — это выявление так называемых «обладателей серебряных медалей» и правильная работа с ними», — говорит Браун.

Кто это такие — эти «серебряные медалисты»? Бывшие кандидаты, которые заняли второе место в отборе и по каким-то причинам вам не подошли. Возможно, не прошли на конкретную должность, но могли бы отлично подойти на другую роль. Браун говорит, что HR-ы и менеджеры по подбору персонала должны и активно искать новые таланты, и привлекать бывших кандидатов, поддерживая с ними связь.

2. Интервью. Будьте прозрачны и последовательны, когда говорите о зарплате

Прозрачность заработной платы и обнародование «вилки» зарплат — важно. Но, как отмечает Браун, все «вилки» бесполезны, если слишком широки. Если же вы решите отодвинуть обсуждение зарплатного вопроса на более поздние этапы, то все это может обернутся потерей времени, если ожидания не совпадут.

«Зарплата должна обговариваться в самом начале, во время обсуждения стратегии подбора персонала», — говорит Браун. «Для организаций, которые уже сформировали свою модель найма, постройте зарплатный коридор для каждой позиции. И не делайте этот коридор очень широким. От 125 000 до 300 000 долларов в год? Это ни о чем мне не говорит».

(поменяем доллары на тенге (увы), а год на месяц — и получим наш вариант, — прим. редакции)

Многие компании зачем-то затягивают собеседования и меняют его участников. Эксперт советует, чтобы каждый кандидат на открытую вакансию проходил собес с одними и теми же людьми (потенциальными руководителями, например) и получал один и тот же набор вопросов, чтобы их можно было справедливо оценить.

«Если у вас есть шкала оценки, и вы задаете одни и те же вопросы, вы можете оценить ответы на каждый вопрос и поставить оценку каждому кандидату». Подобная система, объясняет Браун, позволяет избежать эффекта группового мышления.

3. Оффер. Отказали человеку − берите его на карандаш

Итак, вы готовы сделать предложение. Браун отмечает, что у этого процесса есть три различных стадии : предложение сделано, предложение отклонено или предложение принято. «Часто мы просто фокусируемся на „предложении принято“. Но не отрабатываем процедуру для тех, кому отказываем, и тех, кто отказывает нам.

Именно здесь Браун советует начинать строительство того самого конвейера для будущих позиций. Другими словами, если кто-то оказался достаточно хорош, чтобы дойти до финальной стадии процесса найма, даже если он не подходит на эту конкретную роль, скорее всего, с ним стоит поддерживать связь. А вдруг? Если предложение было сделано, а человек отказался, то и это отличный повод для обратной связи. Почему отказал? Возможно, вы узнаете, что процесс был слишком долгим. Или ваша зарплата недостаточно конкурентоспособна.

Читайте также