«Есть секторы, в которых Казахстан может глобально соперничать с лидерами». Интервью с главой McKinsey & Company в Центральной Азии

Перед началом интервью нас предупредили, что названия проектов, которыми занимается McKinsey & Company в Центральной Азии, по причине конфиденциальности назвать не смогут. Жаль, зато узнали о многих других интересных аспектах консалтинга.

Например, некоторые вопросы родились, пока мы с 15-го этажа комплекса Esentai Tower, на котором расположен офис McKinsey, смотрели на небо, горы и вереницы автомобилей, едущих по проспекту Аль-Фараби. Один из вопросов, который я задал управляющему партнеру McKinsey & Company в Центральной Азии Дулатбеку Икбаеву, касался трудоустройства к ним. Но — обо всем по порядку.

Наш эксперт

Дулатбеку Икбаеву 40 лет. Он окончил KIMEP по специальности финансы. До прихода в McKinsey в течение 10 лет работал на финансовых должностях в компаниях нефтегазового сектора и сектора быстрорастущих потребительских товаров.

После прихода в фирму Дулатбек оказывал поддержку государственным учреждениям и частным клиентам в нефтегазовом, банковском и телекоммуникационном секторах. Год назад стал руководителем офиса McKinsey в Центральной Азии.

Три цитаты из интервью с Дулатбеком Икбаевым

1. Специфика управленческого консалтинга такова, что мы делаем проекты с разными клиентами в разнообразных отраслях. Эти проекты обычно ограничены во времени, с четкими конкретными задачами, где нередко необходимо выходить из своей зоны комфорта, уметь быстро учиться и быстро принимать решения. В консалтинге год считается за три.
2. Казахстан не может быть конкурентоспособны во всем, но есть секторы, в которых мы глобально можем соперничать, и их необходимо развивать. IT-сектор имеет большой потенциал, так как его основное конкурентное преимущество — талантливые специалисты.
3. В развитых странах процент людей с высшим образованием намного ниже, чем у нас. Молодежь чаще идет в колледжи, получает рабочие профессии, а только потом поступает в университеты. Важно, чтобы высшее образование было осознанным выбором, а не просто стремлением получить диплом.

«Мы активно занимаемся консалтингом в области AI и GenAI, внедрением определенных инструментов и решений для наших клиентов»

— Дулатбек, cпасибо, что согласились на интервью Digital Business. Итак, первый вопрос: какие ключевые направления работы ведет McKinsey в Казахстане? Какие проекты компании стали наиболее значимыми за все время?

— Офис McKinsey в Казахстане был открыт в 2013 году. В прошлом году отмечали десятилетие. За это время мы реализовали ряд проектов во всех основных секторах экономики Казахстана. Мы развиваем как традиционные ресурсные секторы: горно-металлургический, нефтегазовый, так и финансовый, банковский, телекоммуникационный и прочие. Также работаем с государственными органами. Наш казахстанский офис — это хаб для проектов по всей Центральной Азии.

В нашей части мира все еще есть представление, что McKinsey — это только про стратегический консалтинг. Да, стратегия — это то, в чем McKinsey наиболее известен, но на самом деле это лишь одно из ключевых направлений, которым мы занимаемся. Сейчас все больше фокусируемся на том, чтобы помогать нашим клиентам достигать желаемых результатов, поддерживаем проекты по трансформации бизнеса.

— Что вы подразумеваете под трансформацией?

— Трансформации могут быть разные: операционные, как, например, со многими нашими клиентами из сферы горной металлургии, нефтегаза и нефтесервиса. Повышение операционной эффективности подразумевает пересмотр процессов, внедрение новых, в том числе цифровых инструментов. Все это делается для того, чтобы повысить производительность или снизить себестоимость продукции. Особо хочу сделать упор на то, что сейчас мы уделяем большое внимание цифровым трансформациям и запускам цифровых продуктов. То есть с нуля вместе с клиентами мы создаем новые цифровые продукты, которые генерируют выручку.

Кроме того, сейчас мы активно развиваем проекты, связанные с генеративным искусственным интеллектом. Это глобальный тренд, и в этом направлении McKinsey считается одним из мировых лидеров. Наше подразделение QuantumBlack, AI by McKinsey уже реализовало сотни проектов во всем мире.

Ну и, конечно, проводим трансформацию у себя в компании. Мы обладаем огромной внутренней базой данных и знаний. Чтобы упростить к ней доступ, разработали внутренний инструмент с использованием генеративного ИИ, который называется Lilli. Он упрощает и ускоряет работу с внутренними базами данных.

«Задачи, с которыми клиент приходит к нам, максимально комплексные, сложные — это то, с чем клиент справиться сам не смог».

— Чем вы отличаетесь от компаний Большой Четверки (Big4)?

— В основе бизнес-модели компаний Big4 лежат аудит и налоговый консалтинг. Это направление еще называют assurance — подтверждение достоверности. Да, у них тоже есть подразделения, занимающиеся управленческим консалтингом, но ядром их работы является деятельность в аудите и налогах. В управленческом консалтинге же есть Большая Тройка (MBB или Big3), в которую входят McKinsey & Company, Boston Consulting Group и Bain. McKinsey уже почти сто лет лидирует в области управленческого консалтинга во всем мире. Мы являемся основателями индустрии, и до McKinsey управленческого консалтинга не существовало.

— Часто можно услышать такое мнение, что, отработав в McKinsey или одной из компаний Big4, сотрудник всегда будет востребован и может рассчитывать на высокое вознаграждение труда. Что делает такого специалиста уникальным?

— Давайте я немного раскрою суть консалтинга в своем ответе. Что мы обещаем человеку, который приходит и начинает у нас свою карьеру? Возможно, это не будет обязательно лучший баланс работы и личной жизни. Зато мы практически точно можем гарантировать профессиональное развитие быстрыми темпами. Специфика нашего бизнеса такова, что мы делаем проекты с разными клиентами в разнообразных отраслях. Эти проекты обычно ограничены во времени, с четкими конкретными задачами, где нередко необходимо выходить из своей зоны комфорта, уметь быстро учиться и быстро принимать решения. При этом задачи, с которыми клиент приходит к нам, максимально комплексные, сложные — это то, с чем клиент справиться сам не смог.

Наши сотрудники постоянно работают как над своими hard-скиллами, такими как аналитика, навык решения проблем и пр., так и над soft-скиллами, например, навыками коммуникаций, когда человек постоянно работает в команде и с клиентами. А как правило, нашими заказчиками являются либо топ-менеджеры, либо акционеры, которые ставят задачи по выходу на новый уровень. И за счет этого в консалтинге, как говорится, год считается за три.

Приведу свой пример. Я начинал карьеру в международной компании Procter & Gamble. Потом работал в нефтегазовом секторе, затем был финансовым директором в компании 3M. Разница в том, что в традиционных компаниях, если ты финансист, то ты в основном развиваешься по финансовой части. Ты свой участок освоил и наладил, дальше все идет своим ходом. Это все-таки профессиональное развитие в рамках одного трэка, направления. А в консалтинге наши сотрудники имеют возможность работать в разных индустриях, над разными задачами, во множествах функций. Поэтому тот опыт, те навыки, которые мы в консалтинге приобретаем за несколько лет, зачастую выше, чем при работе в индустрии в целом.

«В высшее образование нужно идти осознанно»

— Как вы оцениваете уровень выпускников наших вузов?

— У нас очень много талантливых ребят. Наши коллеги из Казахстана часто работают над проектами в других регионах мира. И мы всегда получаем прекрасную обратную связь о высоком профессионализме, экспертизе, личных качествах наших соотечественников. За десять лет работы офиса в Казахстане многие наши коллеги перевелись в офисы McKinsey в США, Европе, Австралии, на Ближнем Востоке и успешно там работают. Много наших талантливых коллег после карьеры в McKinsey запустили свои стартапы, стали предпринимателями.

Вопрос высшего образования у нас в стране очень любопытный. В Казахстане есть топовые вузы и качественные выпускники, которые в том числе работают и у нас. Но если брать средний уровень по стране — ситуация разная. Много лет на первое место не обязательно ставилось качество образования, а просто получение диплома или корочки. С этой проблемой нужно работать. Когда цель — просто получить высшее образование, не понимая, зачем оно нужно, то зачастую сложно потом найти подходящую работу, приходится даже трудиться не по специальности.

Интересно, что в развитых странах процент людей, имеющих высшее образование, намного ниже, чем у нас. У них молодежь идет в колледжи, получает рабочие профессии, приобретает определенные навыки. И только потом они поступают в университет. Резюмируя, я хочу сказать, что в высшее образование нужно идти осознанно.

— Вы работали в разных индустриях. Каких специалистов не хватает сегодня Казахстану?

— Если мы возьмем данные по статистике, у нас официально может быть избыток специалистов, но каждый работодатель сталкивается с проблемой подбора кадров почти во всех сферах. Много специалистов с отличными отметками в дипломе, но качество их знаний не всегда соответствует запросам работодателя. Не хватает хороших специалистов рабочих специальностей. Я считаю, надо посмотреть на проблему глубже.

В развитых странах ты можешь быть, например, официантом, и это будет твой выбор. В той же Европе люди могут работать официантами долгое время, становятся крутыми специалистами в этой сфере, и им это нравится.

У нас же, к примеру, бывает, что человек некачественно работает, потому что ему мало платят. Такое мышление — ступор для развития. Так принято, что большинство гонятся за большой зарплатой сразу. Но если смотреть долгосрочно, это не приоритет для молодого специалиста. На первом месте для него должно быть профессиональное развитие. Здесь важен долгосрочный и устойчивый подход, а не краткосрочная выгода. Ты можешь работать за небольшую зарплату, но если ты видишь перспективы и возможности для развития, то у тебя откроются и возможности в карьере.

Такое долгосрочное видение нужно не только выпускникам, но многим специалистам в целом. Это вопрос уровня осознанности человека. Нужно менять свое мышление.

— Какие проблемы вы видите у предпринимателей в Казахстане, особенно МСБ?

— Открыть бизнес сейчас просто — все максимально цифровизированно. В какой-то момент предприниматель подходит к точке, когда необходимо масштабироваться, и здесь уже становится чуть сложнее. Когда бизнес растет, он сталкивается с большим количеством конкуренции, не всегда прозрачной, увеличиваются бюрократические препоны.

А бизнес должен расти. Должен становиться средним, потом крупным, а затем и глобальным. И здесь задача стоит в том, чтобы помочь бизнесам масштабироваться.

«Если мы добываем нефть и металлы, то необходимо продолжать думать о том, как мы можем создать больше добавленной стоимости»

— Какие вы видите сегодня сильные стороны экономики Казахстана и, соответственно, слабые? Какие вызовы стоят перед нашей страной?

— Во-первых, у нас молодое и быстро растущее население, что является большим преимуществом. Почему? Потому что проблема большинства развитых стран в том, что у них население стареет. А это значит, что растет доля пожилых людей, на обеспечение которых необходимы значительные социальные расходы. Медианный возраст населения в развитых странах составляет более 40 лет, в среднем по миру этот показатель составляет 36 лет, в Казахстане же это — 30 лет, при этом у нас этот показатель еще и постепенно снижается. Наше население растет на порядка 1,3% в год, что в два раза выше, чем в среднем по миру. В будущем это трудоспособное население будет активно влиять на рост экономики: заниматься производительным трудом, потреблять и т.д. Это фундамент для дальнейшего роста.

Во-вторых, территориально мы очень большая страна. У нас есть существенный земельный фонд и недра с нефтью, газом и металлами. И это является крупным драйвером экономики. Не многие страны владеют таким преимуществом. Вопрос только в том, как мы его используем, чтобы в будущем стать более конкурентоспособными. Можно предположить, что в ближайшие 5 лет нефть будет востребована, по разным подсчетам, пик придется на 2030 год. И это возможность для того, чтобы средства, которые мы зарабатываем на ресурсах, инвестировать в дальнейшую диверсификацию экономики. То есть, если мы добываем нефть и металлы, то необходимо продолжать думать о том, как мы можем создать больше добавленной стоимости.

Кстати, многие недооценивают наличие у нас природных ископаемых. Это же не только общеизвестные железо или медь. Это и уран, литий и другие редкоземельные металлы. Это все востребованные минералы, спрос и цена на которые будут расти. Соответственно, нужно больше вкладывать и привлекать инвестиций в геологоразведку. У нас в наличии обширные сельскохозяйственные земли. Достаточно серьезно развита цифровизация. Уже есть инновации в определенных секторах. Во всех этих преимуществах вопрос — что мы с этим делаем. И здесь я вижу некоторые секторы, которые имеют большой потенциал для дальнейшего роста и развития.

— О каких секторах вы говорите?

— К примеру, в ресурсном секторе каждый раз, когда ты что-то производишь, то увеличиваешь добавленную стоимость. Да, мы не можем быть конкурентоспособны во всем, но есть секторы, в которых мы глобально можем соперничать, и их необходимо развивать, повышать в них сложность.

Например, я считаю, что IT-сектор имеет большой потенциал. В IT основное конкурентное преимущество — это люди, талантливые специалисты. Конечно, должен быть доступ к капиталу для того, чтобы они создавали свои продукты, стартапы. Здесь еще предстоит работа.

Уже сейчас многие наши предприниматели сталкиваются с тем, что не могут найти в Казахстане достаточных денег на развитие и уезжают на большие рынки. И это совсем неплохо. Если ребята-основатели создадут за рубежом стартап, который станет «единорогом», это будет примером для других энтузиастов.

Продолжение интервью читайте уже скоро на Digital Business,

Вам может быть интересно: 

«К инвестициям нужно относиться столь же серьезно, как к выбору спутника жизни». Интервью с инвестором Аркадием Рахилькиным