В ABR TECH не скрывают, что хотят изменить привычный взгляд на ресторанный бизнес, постепенно превратив его в цифровую экосистему. «Нам хочется понять, можем ли мы построить продукт, который изменит пользовательское поведение в такой традиционной сфере, как гостеприимство», — говорит CEO компании Александр Куттуков. В интервью Digital Business Finance он рассказал о том, как ABR TECH интегрирует финтех-решения, автоматизирует процессы с помощью платформы BEAST, при этом не ограничивая фантазии рестораторов и шеф-поваров.
Коротко. 3 цитаты из интервью
1. «За четыре года объем внутренних инвестиций составил около 3 млн долларов».
2. «Подписочная модель — это один из инструментов программы лояльности. Мы планируем ее ввести во второй половине 2025 года».
3. «Когда мы поймем, что наша модель работает и можно выходить за пределы Казахстана, то, возможно, речь будет идти о привлечении внешних инвестиций в больших объемах».
«В планах охватить большую часть ресторанов и поставщиков продуктов питания»
— Ваша компания переформатирует ресторанный бизнес в цифровую экосистему. Какова главная задача проекта? Видите ли вы ABR больше как IT-компанию с ресторанным бизнесом, или рестораны останутся в центре стратегии?
— Главная задача для нас сегодня — построить продукт, который изменит пользовательское поведение в такой традиционной сфере, как гостеприимство. И мы уже подключаем сторонние рестораны, не входящие в компанию ABR.
В планах охватить большую часть заведений и поставщиков продуктов питания, чтобы гость мог закрывать свои потребности на единой площадке. Мы полагаем, что такая концепция может выжить в рыночных условиях, причем не имея прямых конкурентов. Сейчас мы конкурируем своей службой доставки с агрегаторами — пользователи ABR+ отмечают нашу программу лояльности, качество работы курьеров и колл-центра. А функция оплаты в приложении конкурирует с финансовыми организациями.
У потребителя есть выбор — оплачивать счет через наше приложение, картой или наличными. То есть мы потихоньку становимся финтехом. И вырисовывается гипотеза, которую можно попробовать воспроизвести на других рынках гораздо проще и с более низкой точкой входа, нежели идти только через расширение ресторанной сети.
— Вы упомянули рестораны, не входящие в компанию ABR. Сколько уже таких?
— Сейчас их четыре: винотека ÀGORÀ, кафе Aurora, гурме-стритфуд molli и ресторан здорового питания The Green Station. Кроме того, идут переговоры с ресторанами, которые мы хотим подключить и которые близки нам по духу. У нас пересекаются аудитории, и наша задача — перенести в другие заведения тот опыт, который пользователи получают у нас.
Видим, как люди заходят не в наши рестораны, открывают на кассе приложение и спрашивают, можно ли оплатить счет через ABR+. Для нас это триггер, свидетельствующий о том, что нужно начинать переговоры с владельцами этих заведений и расширяться за пределы ABR. При этом мы не ограничиваемся только Алматы и Астаной. Хотим расширять присутствие и уже ведем переговоры с ресторанами Шымкента. В планах — крупные города в Казахстане. Когда мы поймем, как работает бизнес-модель внутри страны, будем смотреть на соседние рынки.
— Куда вы сегодня инвестируете больше — в физические активы или IT?
— Если в ресторанных физических активах уже выстроен крепкий бизнес, который приносит прибыль, то IT — это пока инвестиционная история. И как раз сегодня мы ищем бизнес-модель, которая позволит нащупать точку окупаемости. В целом же за четыре года объем внутренних инвестиций составил около 3 млн долларов.
«Быть интеллектуалом здорово, но без дисциплины ум малоэффективен»
— С ростом количества пользователей ABR+ планируете ли вы внедрять новые формы коммуникации, например, с помощью ИИ?
— Сейчас мы видим, что рестораны предпочитают общаться с гостями напрямую. К примеру, самые трудные и спорные отзывы гостей наша служба поддержки передает непосредственно в ресторан, и использование ИИ может лишь усугубить ситуацию. Поэтому пока не стремимся к тому, чтобы отключать наших операторов от канала коммуникации с гостями. Если говорить про будущее внедрение ИИ, то это будет постобработка всех отзывов, чтобы алгоритм мог найти закономерности относительно улучшения сервиса, разнообразия меню или удобства мобильного приложения, которые человек может и не заметить.
Будем заниматься внедрением алгоритмов ИИ в прогнозирование закупок, в управление бронированием и т. д. И уже есть кейсы, где алгоритмы решают похожие задачи, правда, пока не в Казахстане.
— Ваша платформа BEAST помогает управлять ресторанами в онлайне. Влияет ли такой подход на управление творческой частью ресторанного бизнеса, ведь получается, «цифры» управляют не только логистикой, но и опытом гостей?
— Во-первых, наша платформа задумана, чтобы попытаться оцифровать творчество. И мы не ограничиваем рестораторов, шеф-поваров, бренд-менеджеров в их полете фантазии, но это позволяет трезво посмотреть, есть ли эффект. Ведь не редкость, когда мы делаем что-то по привычке, однако по факту это уже не приносит никакой ценности. Например, мы привыкли запускать в Instagram маркетинговые кампании, но процесс стал рутиной, и мы уже не видим, есть ли возврат на инвестиции. Получается, что стоит попробовать новый подход. И BEAST, среди прочего, может отвечать на такие запросы ресторанов.
Во-вторых, есть определенные стандарты, которые должны выполняться на рабочих местах. И платформа позволяет отслеживать эти операционные моменты. Быть интеллектуалом здорово, но без дисциплины ум малоэффективен и не дает прогнозируемого результата. Поэтому четкое выполнение инструкций на каждом участке — это суперважно в любом бизнесе, в том числе в ресторанном.
— Собственные витрины еды — еще один шаг в сторону автоматизации. В будущем такие решения могут стать основной формой сервиса?
— Я бы не сказал, что мы стремимся к этому как к основной форме сервиса. Скорее это комплементарная история. У нас все строится вокруг того, что желание человека поесть как минимум три раза в день — одно из самых органически частотных.
Витрина еды — это одна из точек касания бизнеса и гостя, которая может работать там, где наши или партнерские рестораны представлены слабо. Этот пробел можно закрыть через витрины еды с блюдами, которые приготовлены в ресторанах, но при этом прекрасно хранятся в холодильнике. Их можно разогреть или есть в таком виде. А выглядеть это все может стильно и красиво.
Что касается ресторанной культуры и традиций, то они не исчезнут, потому что мы понимаем, что красивый интерьер, общение сотрудников с гостем и подача блюд создают важное впечатление о месте. Потребность расслабиться в уютной атмосфере со вкусной едой никуда не денется. И мы не думаем, что цифровой формат погубит традиционный. Скорее целевые аудитории будут разные, но классическое ресторанное обслуживание точно не исчезнет.
«Наиболее часто к нам приходят мужчины»
— Опишите вашу целевую аудиторию. Какие у нее паттерны поведения?
— По результатам проведенных нами исследований, можно сказать, что в целом средний возраст посетителя — 35 лет. Наиболее часто к нам приходят мужчины. Это люди с высокими требованиями к сервису, для них важен ассортимент, они готовы пробовать новое и восприимчивы к технологиям. По роду деятельности это предприниматели, руководители, профессионалы в своей области с достатком выше среднего.
Что касается паттернов поведения, мы замечали, что есть гости, которым нравится проводить вечера в красивых ресторанах, а на следующее утро заказывать доставку из более демократичных концептов.
— Ваше приложение предлагает персонализированные рекомендации на основе предпочтений пользователей. Какие трудности возникают при интеграции данных из разных сфер жизни людей (еда, развлечения, спорт и т. д.) для создания полной экосистемы? Как вы их решаете?
— Для рекомендаций на текущий момент мы больше используем собственные источники данных. Мы видим, что те, кто ходит, условно, в Del Papa, равномерно распределяются по остальным ресторанам ABR. А те, кто ходит в ресторан «Афиша», также часто посещают COCO. Корреляция между ресторанами отражает пересечение аудитории.
Что нам дают эти данные? Глядя на пользовательское поведение в приложении, мы видим, что, например, новый гость стал часто ходить в COCO. Дальше мы понимаем, что есть корреляция с брендом другого формата, «Афишей», но как расширить географию посещений такого пользователя? Можно попробовать показать рекламу про обновления меню в «Афише», и вероятность того, что он туда придет, возрастает. Это первая история.
Второе — предпочтения в истории заказов гостя, на основании которых мы можем предложить обновленную позицию с похожими ингредиентами в составе блюда.
Если говорить про лайфстайл, то пока информацию из внешних источников в систему рекомендаций мы не подтягиваем. Здесь вопрос больше про партнерские взаимоотношения: какими данными обогатить модель, чтобы вырабатывать более точные подсказки для увеличения целевых показателей.
— Какие сторонние источники вы имеете в виду?
— Например, мы могли бы стать партнерами сети фитнес-центров, у которой есть мобильное приложение или браслеты, подсчитывающие, сколько калорий тратит клиент за тренировку. Дальше мы можем совместить эти данные с тем, какие блюда потребляет гость в наших ресторанах. А затем — подсказать гостю, какое блюдо он может съесть исходя из того, сколько энергетических единиц сжег в фитнес-центре.
Пока это только планы, но мы видим, как мода на здоровый образ жизни набирает обороты. И поэтому наши следующие шаги будут в направлении интеграции с одним из приложений здоровья для смартфонов. В целом это логичный шаг, потому что в любом случае мы придем к развитию сегмента правильного питания, своими силами или с привлечением партнера.
«Нам нравится модель подписки Netflix или Amazon»
— Вы планируете внедрение подписки для пользователей. Когда это произойдет, и насколько такой подход может изменить клиентские привычки?
— Подписочная модель — это один из инструментов программы лояльности. Мы планируем ее ввести во второй половине 2025 года. Пока обсуждаем разные варианты ценовой политики и наполнения. Нам нравится модель подписки Netflix или Amazon, когда есть фиксированная цена, но ее фактическая ценность для пользователя растет со временем без повышения стоимости. То есть в приложении появляется все больше новых возможностей, а цена подписки не меняется.
И нам хотелось бы прийти именно к такому решению, когда гость платит фиксированную небольшую стоимость за то, чтобы получать дополнительные преимущества в рамках цифровой системы. Это могут быть эксклюзивные предложения от нас или наших партнеров или, например, приглашения на мероприятия.
Если говорить о ценности, то это история про частотность и преимущества, которые дает участие в программе лояльности через подписочную модель. Сказать, что это будет основным драйвером выручки, не могу, потому что все-таки выручка будет генерироваться в сервисах, к которым можно будет получать доступ через подписку.
— Не так давно ABR зарегистрировала две компании в МФЦА. Для чего?
— Чтобы работать с финансовыми инструментами, в том числе с привлечением инвестиций. Когда мы поймем, что наша модель работает и можно выходить за пределы Казахстана, то, возможно, речь будет идти о привлечении внешних инвестиций в больших объемах, чем мы это делали внутри компании до этого. Возможно, мы сможем поговорить об этом с вами в следующий раз.
Вам может быть интересно