От «островка» в старом районе до крупного производства и сети кофеен. Поговорили с сооснователем Master Coffee
Саят Данияров рос в ауле Коргалжынского района, в 120 километрах от Астаны. В восьмом классе переехал с родными в столицу, а после школы отучился на финансиста и успел поработать в банке, параллельно изучая английский и откладывая деньги. Его мечтой была Америка. Изучение английского языка свело его с Ернатом Мейрмановым, который готовился к поступлению в вуз. Но жизнь подготовила для них другой сценарий — вместо учебы за рубежом парни решили открыть общее дело. Объединив капитал, они ушли в кофейный бизнес и уже 10 лет развивают бренд Master Coffee. Сооснователь компании Саят Данияров поделился с редактором Digital Business Finance историей о том, каково было двигать формат в условиях отсутствия культуры кофе, с какими кризисами пришлось столкнуться и по какой модели сейчас развивается Master Coffee.
Первая точка Master Coffee, быстрый выход на B2B и борьба со стереотипами
Сначала мы хотели открыть хостел. Это был 2014 год, тогда все как раз говорили про ЭКСПО и наплыв туристов. Долго изучали информацию, анализировали, но потом отказались от этой идеи. А потом Ернат рассказал про «островок» в здании, где он тогда работал. Кофейни тогда только развивались, известны были только олдскульные заведения. И мы решили попробовать себя в этом направлении. Риски были минимальные, стартового капитала хватало, да и рынок сам был интересный и перспективный.
Начали искать помещение, потратили на это примерно 1,5-2 месяца. Хотели попробовать мини-формат, сделать такой же «островок» в бизнес-центре. Но БЦ, с которым мы договорились сначала, завысил цену, и у нас не хватило денег. А потом мы нашли самую первую точку на Иманова, 50. Это спальный район, конечно, но из плюсов были остановка и бизнес-центр поблизости.
Так мы начали закуп, ремонт, поиск мебели — стандартные маленькие шаги. Было, конечно, немного глупо и смешно, что мы сначала на половину стартового капитала купили кофемашину в интернете, а потом уже искали помещение. Но делали все интуитивно. Это была хорошая кофемашина, хотя примерно через 3-4 месяца мы поняли, что это не та модель, чтобы варить классный «кофе с собой». Вскоре мы ее продали и взяли профессиональную машину б/у. И тогда же вышли на рынок B2B. Стали заказывать одноразовые стаканы и посуду, поставлять их заведениям, потому что в Астане был дефицит таких товаров. Потом начали завозить аксессуары из других стран. И это тоже приносило дополнительный доход.
На открытие кофейни у нас ушло в районе 900 тыс. тенге. Но первый месяц мы вкладывали деньги дополнительно — итого 1 млн тенге потратили. Выручка не всегда покрывала операционные расходы.
Наш «островок» далеко не сразу стал приносить деньги. Были дни, когда выручка составляла 2-3 тыс. тенге в день. Надо сказать, тогда и цены на кофе были в разы меньше. Если сейчас капучино стоит в среднем 1 тыс. тенге, тогда чашка обходилась в 350 тенге, а эспрессо стоил около 250 тенге. При этом в 2014 году такая цена на кофе казалась людям высокой. Приходилось объяснять, что это натуральный кофе, свежемолотые зерна, а не разведенные пакетики 3 в 1.
Активно покупать кофе у нас начали со второго или третьего месяца работы. Мы тогда сами стояли за баром. Смешно, что первое время выходили вдвоем, а людей нет. Потом вдруг дошло — почему сменами не работаем? Так стали меняться. Зарплаты себе поставили примерно по 30 тыс. тенге. А ведь прежде получали примерно по 100-120 тыс. тенге, поэтому пришлось, конечно, сильно ужаться. Ничего не покупали лишнего, никуда не ходили. Но мы заранее понимали, что будет трудно, это нормальный путь.
Эксперименты, новые «островки», первый офис в 20 квадратов
Зимой того же года мы открыли еще несколько точек. Помните, раньше ставили контейнеры — например, в районе набережной, центрального парка. Так и мы договорились с прокатом коньков и открыли маленькую точку возле катка. Это был сезонный проект, привязанный к Новому году еще, но он нам помог заработать и инвестировать дальше в B2B-направление.
Потом мы открывали такие «островки», но уже в административных зданиях. У нас были точки в КТЖ, бизнес-центре на Изумрудном квартале, ЦОНах, Дворце школьников. Мы продолжали инвестировать доход в B2B. В 2015 году начали закупать еще и кофе на продажу под нашей торговой маркой. Вскоре B2B-направление расширилось еще сильнее — стали завозить из России и Украины кофемашины. Некоторые даже ремонтировали здесь для дальнейшей реализации.
Так расширялась наша первая точка на Иманова 50 — сначала «островок», потом там в подвале появилась эта техника, а в 2016 году сняли для себя первый офис. Маленький совсем, квадратов 20. Кстати, интересный факт: именно клиенты наших кофеен были первыми специалистами, с кем работали в разных направлениях — бухгалтер, веб-разработчик, создатели нашего первого сайта, партнер кофейни. Неожиданно нетворкинг стал тоже хорошим инструментом.
Кризисы и рост. Первая specialty-кофейня
К вопросу об открытии точек в административных зданиях. Это хороший инструмент, цена входа маленькая, гарантированный поток клиентов, но очень большие риски. У тебя может быть контракт на 2-3 года, но могут внезапно серьезно повысить арендную стоимость, либо вставлять палки в колеса, своих людей отправлять с разными целями. Нам тоже пришлось закрыть некоторые точки в хороших местах и неплохой выручкой — просто потому что не хватило административных ресурсов, наверное.
Карантин сильно ударил. Например, во Дворце школьников просто не было смысла продолжать работу, потому что дети сидели дома. Торговое направление тогда очень сильно пострадало, до 90% продажи падали. Мы обошлись без сокращений, но работали с минимальным штатом. Зато продажи принадлежностей для кофе у физлиц выросли. Люди активно покупали кофе, кофеварки, гейзерки.
Вдобавок в 2020 году открыли specialty-кофейню. Началось с того, что почти до 2019 года копили деньги на серьезный ростер для обжарки кофе. И наконец купили свой первый дорогой ростер, один из топовых. Заказали его в конце 2018 года, приехал он примерно через полгода. И в 2019 году запустили обжарку. Вскоре уже отказались от поставок из России и стали развивать свое производство.
Завозили зеленый кофе в мешках, как положено. Обжаривали, чистили, делали купажи, придумали название бренда, меняли дизайн упаковок. В Казахстане, конечно, не растет зеленый кофе, но все остальные этапы мы полностью взяли под свой контроль. И это вылилось в открытие specialty-кофейни. Это концепция, которая построена вокруг качества кофе в первую очередь. Есть даже Specialty Coffee Association, которая оценивает зерна. Раньше нужно было набрать выше 80 баллов, чтобы получить статус specialty. Это зерна и оборудование другого уровня, так называемая «третья волна кофе».
Итак, мы открыли первую точку в феврале 2020 года, а через полтора месяца — карантин. Первые полгода были трудные, потому что вложили много денег, а достижение точки безубыточности сдвинулось чуть ли не на год. Выдержали тот период, конечно, но, повторюсь, помогло наше второе направление по реализации товаров и работа с B2B. Если бы у нас была только кофейня, стартап, то, наверное, мы бы закрылись. К счастью, рынок постепенно восстановился, а в 2021 году открыли еще одну точку уличного формата возле бизнес-центра «Каскад».
Ребрендинг и черепашка, управленческая франшиза
В 2022 году Master Coffee пришел к запуску франшизы. Сначала казалось, что для этого надо открыть много точек, но был большой спрос на наш опыт. Первую франшизу мы экспериментально продали в Кызылорде. Как раз незадолго до открытия там сделали ребрендинг, франшизы продавались уже с новым логотипом в виде черепашки. После Кызылорды купили франшизу в Астане. Но начали преимущественно в регионах, уже после в Астане появился большой спрос на нашу франшизу.
Мы понимали, что для упаковки необходимо много ресурсов, поэтому стали выбирать компании для этой задачи. Остановились на украинской фирме, которая взялась за разработку нашей франшизы. Начали этот процесс в феврале 2022 года — и вдруг началась война. Конечно, процесс затянулся, но все-таки сотрудничество удалось, и мы упаковали нашу франшизу.
В других компаниях часто устроено так, что франчайзи сами барахтаются и берут на себя процессы. У нас другая модель — называется управленческая франшиза или пассивная. То есть франчайзи может использовать это как дополнительный доход, потому что мы берем всю головную боль, то есть, операционку, на себя. Процессы выстраивает и ведет наша команда, в том числе мы занимаемся подбором персонала и обучением для новой точки.
Франчайзи делает паушальный взнос (фиксированный платеж, который совершается при заключении договора — прим.авт.). Потом есть дедлайн, до которого мы должны открыть точку. У нас есть проверенные бригады, поставщики материалов и оборудования, мы все делаем и контролируем самостоятельно. Франчайзи не отдает вслепую нам сразу же стоимость франшизы — платит только напрямую, всегда прозрачно все. После открытия точки есть также срок для достижения окупаемости и потом начинают работать инвестиции. Конечно, оплачивается и то, что мы, как управляющая компания, берем все процессы на себя. Сейчас мы работаем по модели 20% на 80%. 20% прибыли уходит управляющей компании, а 80% получает франчайзи. И мы, конечно, заинтересованы в чистой прибыли, нам неинтересно просто продать имя и забыть. Поэтому обе стороны в плюсе. И за 4 года еще не было прецедентов, чтобы франшиза закрылась.
Кофемашина за 7,5 млн тенге, дорогие зерна и рентабельность до 30% — важные цифры
У нас два возможных формата — экспресс-формат без кухни и полноценная кофейня с кухней от 50 до 200 квадратных метров. На запуск экспресс-формата уходит сегодня от 30 до 50 млн тенге в некоторых случаях, на крупный формат необходимо от 65 млн тенге, иногда 80-90 млн может уйти.
Наше отличие в продвижении кофейной культуры. Если во многих кофейнях будет стоять кофемашина за 1,5-2 млн тенге, то у нас используется официальная кофемашина чемпионата мира среди бариста, стоимость которой 7,5 млн тенге. У нее масса функций, которые помогут вытащить максимальное качество. Наши кофемолки тоже в 3 раза дороже, чем аппараты в большинстве кофеен. Кофейные зерна многие заведения закупают за 6-7 тыс. тенге за килограмм, наш кофе стоит от 13 до 15 тыс. тенге в среднем. Мы не берем только базовую Бразилию или Колумбию, а закупаем, например, Танзанию, Перу. У нас чашка кофе может стоить на 100 тенге больше, чем в среднем по рынку, но клиент получает продукт высочайшего качества.
Мы традиционно делаем финансовую модель, которая включает в себя пессимистичный, реалистичный и оптимистичный сценарии. По реальным цифрам окупаемость у экспресс-формата наступает через 18-24 месяца. Формат с кухней требует от 24 до 36 месяцев. Конечно, бывают сдвиги в разные стороны. Например, одна из точек окупилась за 15 или 16 месяцев. Где-то было, наоборот, больше — например, возле одной из наших точек закрыли дорогу на 3 месяца, трафик остановился, весь бизнес по этой улице понес убытки. Но чаще всего работает реалистичный сценарий.
Рентабельность формата с кухней составляет от 15% до 20%, в среднем колеблется на уровне 20-22%. В экспресс-форматах может доходить до 30%. Там меньше зарплатный фонд, арендная стоимость — это, конечно, сильно влияет.
Сейчас вкладываем в себя как в управляющую компанию, в обучение и развитие компетенций у сотрудников. Торговая компания — тоже большая и важная бизнес-единица. Есть Школа бариста, цех с производством кофе, а недавно открыли собственную пекарню, где готовят выпечку для наших кофеен экспресс-формата. В фокусе развитие сети по Казахстану и даже чемпионат мира по кофе, но сначала надо выиграть казахстанский чемпионат. Кстати, недавно наш шеф-бариста Нурлан ездил в Россию на большой отборочный этап чемпионата среди кофейных мастеров и стал лучшим среди 40 коллег.
Сейчас под брендом Master Coffee работает 19 точек в Астане, до конца года, возможно, количество дойдет до 25. На Алматы очень большие планы, потому что рынок обширный, но пока у нас только 2 точки. Всего по Казахстану действует 24 кофейни. Долгосрочная стратегия, конечно, включает в себя выход на другие рынки, но пока мы хотим на Казахстане отработать все тонкости и масштабироваться. Но мы развиваемся постепенно, в том числе потому и черепашка на логотипе. Делаем акцент на качестве, а не на скорости.
Вам будет интересно: «Резьба по перламутру — кровавое дело». Открыла свой бизнес и мечтает о большом проекте в Астане
