«Кто-то пилил идеальную страничку, а мы уже делали бизнес». СЕО «Тикетона» о целях, хейте, X68 и Rammstein в Алматы

В 2020-м, когда ударил COVID, Виктория Торгунакова хочешь не хочешь задумывалась о том, что бизнесу конец. Мир ушел в онлайн, концертные залы закрылись, в кинотеатрах на креслах лежала пыль. «Тикетон» мог запросто отправиться на дно как «Титаник». Нужно было сохранять команду. И это, вспоминает сейчас СЕО уже Freedom Ticketon (сделка по продаже состоялась в 2022 году), стало сложнейшим испытанием. С руководителем билетного оператора мы будем говорить о целях, вызовах, фейлах, хейте и мечтах. Это новая рубрика — «распаковка» для топ-менеджера на Digital Business Finance. Начинаем большой разговор!

О собеседнице

Виктория Торгунакова, СЕО. В 23 возглавила «Тикетон». В компании больше 9 лет. Участница первого рейтинга казахстанского Forbes «30 до 30».

9 цитат. Если вам лень читать целиком

• «Когда я пришла на позицию руководителя, акционеры — Алексей Ли, Константин Горожанкин и Александр Руппель — поставили цель вырастить оборот компании в 10 раз за 3 года».
• «В пандемию и после был хаос. Утром приходила депеша от управления культуры, что, мол, театрам работать можно. А вечером того же дня все переигрывали. И нужно начинать возврат билетов».
• «Про Америку думали еще до ковида. Там есть ниша большая, не занятая «Тикетмастером». А выход только в один город — если грамотно все сделать — это в десятки раз больше, чем весь рынок Казахстана».
• «Привезти Rammstein в Казахстан  — миллионов пятнадцать долларов. Сколько будет стоить билет? Около $300. И это никогда не окупится».
• «На данный момент тенденция такая, что организаторы, скорее, не будут вообще выбирать артистов из СНГ, чтобы привозить их в Казахстан».
• «Нас много хейтили: «когда вы уже ребята сделаете верстку-адаптив», «у вас же мобилка отдельно от десктопа». А мы понимали, что не можем сейчас встать и переделать все, потому что у нас горит бизнес».
• «Иногда шутим, мол, мне поставили не только задачу в 10 раз вырасти, но еще сказали замуж не выходить в следующие 3 года. А я так затянула, что до сих пор так и не вышла».
• «Есть очень серьезные ошибки, которые допускала в своей жизни. Доверилась подрядной организации, которая занималась бухгалтерией. Отпустила контроль. А потом оказалось, что бухгалтер воровал».
• «Женщинам в бизнесе присуще сглаживание углов, активная коммуникация, где-то мягкость, больше эмпатии. Используйте и развивайте свои сильные стороны!»

Сколько будет стоить билет на Rammstein в Казахстане? И что стало с проектом новой арены в Алматы

«Артисты зачастую завышают гонорары, зная, что им придется лететь в Алматы или Астану»

— Давайте помечтаем. Нужно привезти в Казахстан топ-артиста. Например, Тейлор Свифт, Адель, Rammstein или Мадонну. Что для этого нужно сделать?

— Обеспечить концерт технически и оплатить гонорар. Техническую часть будет выстроить очень сложно, а финансовую — вообще невозможно.

— То есть — без шансов?

— Все это просто не окупится.

— Сколько бы стоил концерт Rammstein в Алматы, если бы все-таки его организовать удалось?

— Привезти Rammstein в той картинке, которую, к примеру, видели жители Москвы несколько лет назад, когда там был концерт, со всей пиротехникой, — миллионов 15 долларов. Это минимум. Возможно, больше. Делим 15 млн на количество мест на готовой к подобному шоу арене (которой у нас, кстати, нет). На 50 000 мест, например. Выходит что-то около 300 долларов за один билет. Если очень грубо считать.

— Европейская цена.

— Обычно на Rammstein дешевле билеты. Но если продолжать разговор об окупаемости, то в Казахстане целиться нужно будет не столько в целевку группы, сколько в людей, у которых на такое есть деньги. И это сложно.

— На Тейлор Свифт, которая стала миллиардершей после успешного тура Eras, люди бы пошли?

— У меня ощущение, что нет. Артист должен, что называется, «входить» в массы, звучать везде. Кажется, что Свифт как-то мимо Казахстана прошла. Возможно, это сугубо мое личное мнение. На Адель бы, думаю, пошли.

В целом, чтобы такие артисты приезжали, во-первых, должна вырасти покупательская способность населения. Во-вторых, нужна соответствующая современная площадка со звуком, светом. В-третьих, мировые артисты должны воспринимать Казахстан как интересный для себя финансово рынок.

— Здесь уточню. В 2022 году много говорилось о современной концертной площадке, которую планировали строить в Алматы на Кульджинском тракте в кластере «Восточные ворота». Как успехи?

— На данный момент проект фактически заморожен. Было очень много нюансов, связанных с согласованием аренды городских земель.

— Много успели потратить?

— Вложились, как минимум, в разработку концепт-плана, расчет и изучение технической составляющей.

— А что с мотивацией зарубежных звезд? Ее реально изменить?

— Сталкиваемся с тем, что артисты зачастую завышают гонорары, зная, что им придется лететь в Алматы или Астану. Им это невыгодно. Можно три концерта в Европе или Америке провести за уикенд. В нашем же случае дорога отнимает много времени. И только один город соберет публику со всего региона. Что с этим делать? Создавать точку притяжения для артистов, чтобы мы были буферной зоной как минимум на туровых маршрутах, допустим, из Европы в Азию. Летят из Европы, выступили в Дубае, забежали в Казахстан, полетели дальше в Китай или Японию куда-нибудь. На самом деле, все к этому потихоньку идет. Если бы не события последних лет, то тех больших артистов, которые за 2 года побывали в Казахстане, мы бы не видели еще несколько лет.

Например, LP должна была выступать в России. Там не выступила и согласилась прилететь сюда. И ряд других артистов, которые сейчас в принципе в России не выступают, но их публика очень любит. Допустим, Земфира. На Земфиру порядка 40% билетов, которые были проданы, купили россияне, прилетевшие в Казахстан.

— Здесь же тоже рискованная зона с точки зрения организатора концерта — приглашать Земфиру, Би-2, Шевчука. А вдруг что-то где-то «щелкнет», раздастся звонок?

— Много нюансов. Мы в какой-то момент столкнулись с тем, что отмены стали нелогичными в некотором смысле… А ведь билеты проданы. Сейчас тенденция такая, что организаторы, скорее, не будут вообще выбирать артистов из СНГ, чтобы привозить их в Казахстан. Мы это уже видим. Очень мало концертов в этом году с именами российскими, украинскими, белорусскими. Будут смотреть в сторону европейских артистов, а это уже сразу дороже. И не каждый организатор может потянуть. Таким образом на рынке происходит определенная деформация.

Про амбиции и задачи от Алексея Ли и Тимура Турлова. Как ставить цели

«В онлайн пришли даже те люди, которые всей душой отвергали интернет-коммерцию. Рынок вырос».

Торгунакова стартовала в Тикетоне, когда ей было 23. Девушка занималась электронной коммерцией, ее заметили первые акционеры компании, в том числе Алексей Ли («Авиата», Arbuz.kz) и рискнули отдать управление. Похоже на сказку, но на самом деле это история о том, как очень много работать и не упустить свой шанс. Потом был рейтинг Forbes «30 до 30» и медийность.

— Я почему спрашивал вас про большого артиста в Алматы и Астане. Это кажется большой целью, которая нужна каждому предпринимателю. Как вообще ставить цели − себе и окружающим? И как их ставили вам. Расскажите!

— Мне было 23, компания минусит. Когда ты маленький стартап, твоя первая цель сделать так, чтобы каждый день не трястись, откуда брать деньги на зарплаты сотрудникам. У нас не было больших инвестиций, которые бы на 10 лет вперед гарантировали стабильную жизнь. Постоянная экономия, нулевые бюджеты на рекламу. И это нормальная ситуация, которая нас вырастила как бизнес.

Когда я пришла на позицию руководителя, акционеры на тот момент — Алексей Ли, Константин Горожанкин и Александр Руппель — поставили цель вырастить оборот компании в 10 раз за 3 года. Вот эти трое уже успешных бизнесмена, взрослые мужчины, доверившие мне бизнес, прямо сказали, что ожидают большого роста.

Стала думать, что можно сделать, учитывая специфику ниши. Мы микромаржинальный бизнес, зарабатываем с каждого билетика максимум 10% от стоимости. Учитывая, что рынок на тот момент был очень маленький, мы сами, по сути, начали его создавать. Внедряли электронную продажу билетов в каждом городе. Стали первой IT-компанией, которая этим занялась. Параллельно учили людей покупать в сети билеты в кино, в театры, на концерты.

Сразу поняли, что цель не в том, чтобы подключить как можно больше концертов. Это нестабильный доход. Лучше входить в большие объекты, которые работают на постоянной основе, генерируют предсказуемую посещаемость. В 2015-м подключили ФК «Кайрат», ФК «Астана», хоккейный клуб «Барыс». И «Астана-Опера» еще к нам пришла. Тогда наши спортивные команды очень успешно играли в Лиге чемпионов, в КХЛ. Были суперматчи, очень посещаемые. В 2015-м году выстрелили еще благодаря тому, что 80% стадиона «Астана Арена» продали в онлайне. Хотя мы были маленькие: 5 человек в команде.

— Целей достигли?

— Быстрее, чем за 3 года. Вообще, если считать по обороту, я недавно подводила итоги, мы выросли в 68 раз с 2015 года. В команде, не считая аутсорса, сейчас 57 человек.

— Есть ли какая-то химия, магия, волшебство в постановке цели, чтобы ее хотелось выполнять? Нашли свой секрет? И как амбициозность соизмерять с реальностью, чтобы не звучало в стиле «наш босс сошел с ума»?

— У меня тоже был момент сопротивления. Вырасти в 10 раз? А ведь опыта никакого. Казалось, это невероятно. Секрет выполнения простой — декомпозиция большой задачи на малые. В пределах недели, месяца, полугодия, года.

Цель нужно ставить так, чтобы было понимание: идем командой, объединенными усилиями. Чтобы не опускались руки от неизведанного — каждый должен понимать, что конкретно от него зависит. От оператора колл-центра до разработчика. Без всех этих «порваться, но сделать». И тогда это мотивирует ребят. Они понимают, что являются частью важного процесса, а не какой-то шестеренкой.

— В 2022-м была закрыта сделка — Ticketon стал частью Freedom Holding. Тимур Турлов ставил цели жестче, чем Алексей Ли? Или наоборот?

— На самом деле сделка началась в 2020 году. В разгар пандемии. В тот момент мы были на нуле. В режиме выживания. Главной задачей было сохранить команду. Поняли, что хотим стать частью экосистемы, а наша основная ценность, вижу сейчас, заключалась в наличии идеи, базы лояльных клиентов и команды, которая может реализовать продукт. Соответственно, когда нас покупали, то поставили задачи на следующие три года — показывать определенные обороты в 2021-м, 2022-м, 2023-м. Но в 2021-м мы все еще фактически не работали на полную мощность. И не выполнили обязательств. Почти в два раза, по-моему, ниже сработали.

— Был серьезный разговор?

— Каждого успешного бизнесмена отличает адекватность. Я понимаю, если бы вокруг все благоволило, а мы такие — «ой» и не сумели. Но у нас были ограничения по посещаемости объектов, рассадка непонятная шахматная. Много всего. Были моменты, когда утром приходила депеша от управления культуры, что, мол, театрам работать можно. А вечером того же дня все переигрывали. И нужно начинать возврат билетов. Хаос.

В 2022-м все уже было по-другому. Начали с марта полноценно работать и до конца года сделали оборот в два раза больше, чем в лучший свой год до этого, 2019-й. А в 2023-м выросли еще на 60% по сравнению к 2022-му. За полтора года сделали наш план трех лет.

— На рынке ивентов Казахстана есть еще объемы, чтобы расти?

— Начали этот потолок замечать в 2019-м. Думали, что нам нужно сделать, чтобы продавать больше. Ковид в итоге помог, в онлайн пришли даже те люди, которые всей душой отвергали интернет-коммерцию. Рынок вырос. Но чтобы расти дальше решили создать концертную организацию, привозить артистов. То есть самим генерировать контент.

— Если разложить весь бизнес на части, сколько вашей выручки в билетах, организации концертов, производстве ПО?

— Большую часть мы зарабатываем с процентов за проданные билеты. ПО в меньшей степени, это инструмент, благодаря которому входили на объекты. Допустим, кинотеатры покупали российский софт, мы приходили, показывали, что у нас свое и отдавали его бесплатно. Тем самым определенную часть рынка отхватили.

Что касается концертов. В прошлом году наше концертное агентство вошло в топ-7 организаторов по объему продаж в Казахстане. Но доходность — это другая немножко тема. Доходы нам приносят именно билеты.

— Что теперь? Выйти на другие рынки, масштабироваться, покорить Америку?

— Про другие рынки думаем. Работаем в Узбекистане, Таджикистане, Кыргызстане. В этом году планируем выйти в Ереван и в Дубай. Как раз для того, чтобы сделать цепочку туровых историй для артистов. Чтобы они не приезжали ради одного города. Это цель на 2024-й.

Про Америку мы тоже размышляли, еще до ковида. Там есть ниша большая, не занятая «Тикетмастером» (лидер рынка США по продаже билетов, − прим. редакции). А выход только в один город — если грамотно все сделать — в десятки раз больше, чем весь рынок Казахстана. После начала войны все изменилось немножко. Поняли, что сейчас нужно подождать. Но и эта цель остается.

Про дерзких, хейт и бессмысленный перфекционизм

— Про «Тикетон» можно услышать, что, мол, с дизайном и афишей могли и лучше сделать. Мы, например, писали про ребят, которые считают, что «события проходят мимо казахстанцев». Ребята создали сервис с афишей ивентов и хотели бросить вам вызов. А тут еще искусственный интеллект, который готов все бизнесы победить…

— Все эти годы у нас были и есть конкуренты на рынке. Многие из них технически лучше нас. Но многие несмотря на это не выжили. Возможно и потому, что слишком заморачивались на всяких технических моментах. Когда мы уже делали бизнес, они еще пилили свою идеальную страничку, чтобы она была суперкрасивой, адаптивной и так далее.

Нас много хейтили: «когда вы уже, ребята, сделаете верстку-адаптив», «у вас же мобилка отдельно от десктопа» и так далее. А мы понимали, что не можем сейчас встать и переделать все, потому что у нас горит бизнес. Нам нужно продавать билеты каждый день. Зато уже зарабатываем.

Все по классике: первое правило стартапера — дать клиенту продукт и пощупать, насколько он вообще интересен. А потом, когда поняли, что бежим, что бизнес нас толкает, то в первую очередь выполняли задачи для организаторов, для покупателей. Некогда было прихорашиваться. Мы только в момент ковида стали этим сильно заморачиваться. Тогда осознали, что каждый новый костыль нас разрушает и не позволяет масштабироваться. И за полтора года многое изменили.

Да, на нашем рынке можно сделать миллион вариантов каких-то супермодных историй с искусственным интеллектом, с красивыми афишами, с какими-то гениальными заголовками, видеоконтентом. Но суть останется прежней: если вы в этом бизнесе, то вам нужно быстро доставить билет клиенту и сделать так, чтобы это работало автоматически, в несколько кликов. Незаметно. Все. Суть сервиса — быть незаметными для клиента.

Когда же я слышу, что можно по щелчку пальца сделать такой же бизнес и легко организовать продажи билетов в Казахстане, то сразу понимаю, что авторы концепта не совсем в курсе, как этот рынок действует. Что это миллион маленьких задач, миллион маленьких объектов, с которыми нужно договориться. С некоторыми мы годами договаривались, чтобы элементарную квоту билетов получить.

— Вы начинали в 23 и это казалось — вау. А сейчас у нас есть герои, которые готовы пилить стартапы в 16. Куда катится мир?

— Последние несколько месяцев я очень плотно общаюсь со студентами. Понимаю, насколько они прокачаны по сравнению с нами в их же возрасте. Начиная от уровня выступлений, презентаций, заканчивая категориями, которыми мыслят. Это круто!

— На что вы смотрите, когда принимаете на работу?

— Не на возраст. У меня 3 фактора. Три «пэ». Первое − порядочность. На втором месте проактивность. И на третьем профессионализм. Смотрю на человека как на личность. Из порядочного можно сделать эксперта однозначно, а вот из «кривого» персонажа порядочного уже не сделаешь.

О тайм-менеджменте, личном, фокусе, перегрузках

«Каждый сотрудник компании, включая меня, отчитывается ежедневно по часам за свой рабочий день».

— В «Тикетон» я пришла магистранткой, училась по специальности маркетинг-менеджмент. Не буду хвастаться, что я такая молодец и все получалось с первой попытки. Нет! Колоссальные усилия требовались для того, чтобы компенсировать нехватку опыта. Это значит, что ты в два раза больше работаешь, читаешь по ночам литературу по тем темам, которые тебе не знакомы, начиная с бухгалтерского учета, заканчивая финансовым моделированием и так далее. Конечно же, я потом проходила дополнительное обучение в разных сферах, закрывала пробелы в знаниях в нужных нишах. Сейчас понимаю, что нужно еще дальше идти, наверное, в историю с высокими технологиями.

— Работа-операционка-личная жизнь. Ваш опыт: как выжить?

— Плюс учеба, дипломный проект и соревнования по фитмоделу в режиме пятидневных тренировок. Когда ты тягаешь железки, сидишь, сушишься. Это я сейчас описала мой прошлый год. Как выжить? В таком режиме просто нужно приоритезировать определенные моменты. Но я, опять-таки, не идеал для подражания, потому что у меня нет семьи и детей. Завидую в какой-то степени навыкам тайм-менеджмента работающих женщин, которым нужно вкладывать энергию еще и дома. Я от этого свободна пока.

Иногда мы шутим, мол, мне поставили не только задачу в 10 раз вырасти, но еще сказали замуж не выходить в следующие 3 года, а я так затянула, что до сих пор так и не вышла. Это конечно не так — выбор приоритетов был осознанным.

Насчет выгорания — на старте в режиме ракеты, когда нельзя было останавливаться, на внутренних ресурсах выезжала. На мотивации. Тебе поручили большой проект. Как я со своими амбициями и самокритичным отношением буду в глаза смотреть акционерам и слушать укор: «Ну вот дали дело девчонке, она не смогла, ну ладно». Не хотелось услышать такое. Поэтому и находила сверхресурсы, чтобы день и ночь работать.

— Про организацию времени и фокус — приведите конкретный пример.

— Всегда про это говорю, всегда всех удивляет, некоторые меня ругают, некоторые не понимают, зачем это нужно. Каждый сотрудник компании, включая меня, отчитывается ежедневно по часам за свой рабочий день. У нас есть большой Google-документ с отчетом и планами.

Как это вообще возникло? В пандемию нужно было понимать нагрузку каждого сотрудника, чтобы оптимизировать расходы и платить конкретно за отработанные часы. И каждый человек отчитывался, сколько он в реальном времени за день проработал. Потом мы предложили ребятам — если хотите, уберем эту практику. Я даже удивилась — команда решила оставить. Это не о том, что я их проверяю, а о том, что каждый сотрудник, который ставил задачу другому смежнику, может зайти и посмотреть, его задачей вчера занимались или нет.

— Увольняли людей после таких отчетов?

— Да. Было минимум два кейса с менеджерами по продажам, которые говорили, что они на встречах или еще где-то. Потом я смотрела другие детали по отчетам, понимала, что работа не сделана, результата нет, а часы невероятные указаны.

— Давайте тогда и о ваших фейлах как руководителя. Можете перечислить?

— Были очень серьезные ошибки. Про одну могу рассказать. Она связана с доверием. Доверилась подрядной организации, которая занималась бухгалтерией. Отпустила контроль. А потом оказалось, что бухгалтер воровал. Это были существенные деньги, потеря оборотки, возможные репутационные риски…Очень напряженный момент. Закончилось все тем, что человек сел в тюрьму. На 7 лет.

Болезненный опыт научил жестко разделять человечное отношение к людям и контроль по рабочим процессам.

— Вы как-то сказали, что главное для женщины в бизнесе не быть мужчиной. Почему?

— Потому что ты никогда не сможешь искусственно развить внутренние качества, которые тебе не присущи. Женщинам характерно сглаживание углов, активная коммуникация, где-то мягкость, больше эмпатии. Нужно использовать и развивать свои сильные стороны, а не конкурировать с мужчинами их методами.

 

Блиц про личные финансы

1. Вы ограничиваете себя в тратах? Только честно

— Нет. Конечно, у меня есть определенная осмысленность в покупках. Но если мне чего-то очень сильно хочется, я себе это позволяю. Такой подход сразу дает энергию. Растет жизненный базис. А потом и приходит больше.

2. Это ваш Rolls-Royce под окном?

— Rolls-Royce пока отсутствует. Но есть другая машина, Cadillac. Это был автокредит, к слову. Но я закрыла очень быстро.

3. Чего точно не нужно делать с деньгами?

Первое. Нельзя жить без подушки безопасности. Накопите полугодовую зарплату, чтобы иметь деньги на случай форс-мажоров. Это добавит уверенности.

Второе. Не влазьте в кредитные истории. А если влезли, закрывайте их максимально быстро.

4. Если копить, то как?

— Делайте накопления целевыми. Подушка безопасности — первоочередная цель. Дальше — депозит. Этот на жилье, этот на обучение, этот на путешествия. И так расставляете по приоритетам.

Минимум 10% от дохода я всегда откладываю. Но обычно больше.

5. Что посоветуете людям, которые хотят больше зарабатывать?

— Каждый из нас хочет получать больше. К примеру, у тебя стандартная менеджерская зарплата, ты постоянно учишься, зарплата немного растет. Но если нужно вырасти в деньгах очень сильно, то ты должен понимать, что за определенный период времени придется нарастить экспертность колоссальным образом, выйдя из зоны комфорта. И так повторяется в течение жизни много раз. Только на разных уровнях. И надо постоянно переходить с одного на другой.

Вам будет интересно

Экономист Алмас Чукин — о среднем классе в Казахстане, айтишке и культуре сберегать